王老吉如何打败加多宝

广药收回了王老吉。众所周知,这个王老吉已经不是二十多年前租出去时的王老吉,就像香港收回时的香港,已经不是百年前租出去时的香港。众所周知,这个王老吉已经是年收入190亿元的销量冠军,开创了凉茶饮料这个品类,成为凉茶的代名词,同时,在中国市场,它打败了可口可乐。但是,这个品牌背后发生了什么,却并不像它的知名度一样广为人知,毫无疑问,这是一次诱人的收回。显然,广药还没有做好准备迎接这一切。从王老吉收回后广药的行动可以看出,广药对这个王老吉的认识远远不够,从产品、战略、渠道、营销、广告、公关各个方面,广药都没有作出一次有效的整合营销,以对抗加多宝的猛烈攻势,以捍卫丰硕的成果。

从1亿到190亿,一个单品,不到十年时间,中国商业史上的一次营销奇迹。虽然有诸多文章解析王老吉的营销活动,但都欠系统和深入,要么侧重战略,要么隔靴搔痒,至今都没有从战略到创意的全面解析,作为“怕上火喝王老吉”定位广告的原创者,笔者亲历王老吉重新定位及核心创意发展的全程,在本篇文章中将系统解析王老吉战略和创意,以供广药对比自己的营销动作。这里首先把王老吉背后所发生的做一次简明的归纳:

1、2003年以前,王老吉只在广东和浙南两个市场销售,年销售额1亿多,他们只是以健康为主题向家庭诉求。

2、2003年,加多宝公司欲进军全国市场,他们的困惑是:王老吉是凉茶?还是饮料?作为凉茶,广大内地并没有喝凉茶的习惯,而且凉茶给人感觉是药,不能常饮。作为饮料,凉茶又不是一个广为人知的概念。于是,战略问题凸显出来。

3、解决战略问题,将王老吉定位为:预防上火的饮料。也就是说,品牌战略确立。这个战略包含了四个层面的解读:

一、王老吉选择饮料市场参与竞争;

二、凉茶是一个区域概念,而上火则具有广普性,有效地规避了区域障碍;

三、通过预防上火与其它饮料区分开来,做到与众不同。四、预防上火而非去火,规避药饮的局限,为常饮提供支持。

4、围绕定位进行战略配称。企业叫停加多宝绿茶项目(市场上已有领导品牌统一绿茶);叫停加多宝乌龙茶项目(市场上已有领导品牌康师傅乌龙茶)。并且,叫停同时存在的加多宝凉茶,集中资源,聚焦经营王老吉品牌。

5、发展核心创意,2004年推出紧扣定位的广告《怕上火喝王老吉》,电视广告通过日常上火场景暗示王老吉预防上火的功效;渲染产品广为流行的气氛;以年轻人为主角,增添品牌的时尚气质;强化红罐,加强其标志性。平面广告则始终以产品为主角,辅之以广告语。

6、高度保持一致性的营销方向,多年来,电视广告一直延续第一支广告的核心要素,达到了累积持续强化的传播效果;平面广告更是始终如一,几大元素从来不变。

7、整合营销,几乎没有多余动作。软性文章承担普及教育的任务,宣扬上火场合情和预防上火的知识,培育市场,开拓品类。

8、不放过重大的营销时机,央视黄金时段、奥运会、亚运会等。

9、公关反应快速到位,如汶川地震的一亿捐款就恰到好处。

10、渠道执行力非凡,品牌信息无处不在,总是能做到“一夜之间铺天盖地”。

进一步归纳,辉煌业绩的背后,王老吉做了三件事,一、制定战略:将品牌定位为预防上火的饮料;二、发展核心创意:《怕上火喝王老吉》;三、聚焦经营,企业所有资源都集中起来,经营一个单品,这个单品单一到只有灌装,且仅止于310毫升。

这三件事,正是打造成功品牌的必由之路,任何一个真正希望打造成功品牌的中国企业都应该问自己,这三件事做了没有,做得怎么样?而王老吉就是一个很好的标杆,是一个很好的对比,许多企业可以问自己,为什么多个产品加起来的销售额都不如王老吉一个单品?对比王老吉背后发生的,就可以找到答案。

广药收回王老吉,加多宝则迅速展开一轮猛烈的营销攻势,事实上,在收回过程中,加多宝已经开始有计划地部署,当收回一成定局,战斗迅速打响,显然,加多宝准备充分,而广药则显仓促。加多宝的营销目标明确,他们要深入消费者心智,进行一场艰难的信息置换,把消费者心智中的凉茶代名词由王老吉换成加多宝。定位理论告诉我们,心智一旦产生认知,就很难改变,也就是说,心智已经认知王老吉是凉茶,是凉茶领导品牌,是正宗凉茶,是“怕上火喝王老吉”,要在短时间内把它换成大家都还陌生的加多宝,这是艰难的,但是,就目前的形势来看,加多宝正在实现目标,之所以这么顺利,最重要的是,加多宝在直取心智的路途没有遇到王老吉的什么有力的阻击。定位理论告诉我们,当你成为第一,就很难被取代,除非你犯错误或者主动放弃。而消费者心智中的第一已经是王老吉,这一点并不会因收回而改变,但是,如果广药主动放弃,加多宝就不会太费力取代王老吉。当然,广药肯定不会放弃,只是如果不能有效地组织营销,抓不住重点,频频犯错,最终也会失去现在的地位。

广药要意识到,收回王老吉,最大价值来自于王老吉已经是凉茶品类的代表和领导者,而不是年收入190亿和有关机构评估的1千多亿的品牌价值。广药要巩固的是王老吉在消费者心智中的位置,这才是营销工作的目标和重点所在,要巩固这个位置,就要和加多宝竞争,面对加多宝强大的渠道控制力和焦点明确的广告攻势,王老吉该如何与之竞争?

1、首先要明确的是,王老吉一定要与加多宝竞争,要争锋相对,要密切关注加多宝,分析加多宝,要迅速对每一次的营销攻势作出反应。要在场,而不能缺席;要攻势旗鼓相当,而不能显出声衰势弱;要有计划有步骤,而不能显出仓促混乱;要主动,而不能显被动。总之,要造成两强相争的竞争格局。要像可口可乐与百事可乐,耐克和阿迪达斯一样竞争。

2、王老吉要制定短期和长期的竞争策略。短期策略就是如何应对这个转型期;长期策略则是如何制定王老吉的品牌战略,如何做好三件事。

3、对加多宝和王老吉来讲,双方都处在转型期。其实,加多宝是被动的,王老吉是主动的,现在看,反了过来。王老吉的竞争策略要依加多宝而定,所以要分析加多宝,找到它的弱点并攻其弱点。加多宝在广告中讲“正宗凉茶加多宝出品”,其支持点就是“还是原来的配方”,这哪有王老吉讲“正宗凉茶”来得有力,“正宗凉茶”才是加多宝最大的损失,加多宝可以通过广告进入消费者心智,可以置换任何信息,唯独不能置换的是“正宗”,这是王老吉的天然资产,是DNA,是无法置换的。从加多宝最近的电视广告可以看出,加多宝意识到这一点,新广告在置换信息,巩固定位,但没有触及“正宗”这个软肋。很明显,王老吉的竞争策略是:宣示正宗。比如,这样的广告“正宗凉茶王老吉,源自1828年”,这才是王老吉的差异性,只有这一点是不可复制的,是加多宝真正的千古之憾。

4、王老吉应该停止所有其它广告诉求,比如“怕上火就喝王老吉”、“凉茶就喝王老吉”、“清爽正宗”等,不要跟着加多宝走,不要在信息端制造多个信息,应保持单一,确保所有广告发出同样的声音,集中诉求“正宗”,攻其软肋。

5、公关如何做?要为收回定一个策略,这是一个正常的品牌租用到期收回的商业事件,就像香港收回一样。而不要把它演变成一个国有企业和民营企业之间、民族品牌和私营品牌之间的纷争,更不要牵扯到国有资产流失,道德和意识形态上来,应该把公众视线从这些会导致不利舆论的问题上转移开来。相反,广药要通过软文甚至广告的形式致谢加多宝,感谢其多年的努力,打造出一个凉茶领导品牌,以此使品牌过渡顺利,巩固品牌认知,也就是巩固品牌已有的无形资产,比如,用《感谢‘怕上火和王老吉’》这样的主题,并保证不会使用模仿过去王老吉的广告语、创意形式,甚至放弃红罐包装形式,并表示在过去的成果之上,努力将王老吉打造成世界级品牌。再比如,《感谢喜爱王老吉的广大消费者》这样的主题……,这样的公关就会使王老吉站在舆论的有利面上,而不至于被加多宝主导舆论。

6、同时,要制定长期的竞争策略。也就是前文所述——做好三件事。首先,要重新定位王老吉,而不是跟着加多宝走,从广告看,加多宝仍然坚持预防上火的品牌定位,并以强大攻势巩固定位,广告中两次突出“怕上火喝加多宝”,努力转换消费者的心智。毫无疑问,加多宝要占据凉茶领导地位,并且也通过赞助《中国好声音》直接喊出“凉茶领导者”这样的口号;毫无疑问,王老吉也要占据凉茶的领导地位(为什么王老吉不拿下《非诚勿扰》的第一赞助,喊出“凉茶创始者”反击呢?)。加多宝的有力支持是销量(而不是配方),可口可乐和百事可乐从来就没有就配方而展开大战;而王老吉的有力支持是历史,这才是真正的壁垒,不只是加多宝,还是所有凉茶都无法攻克的壁垒。所以,历史才是王老吉重新定位的重要依据。

7、可口可乐和百事可乐是对立的;曾经的IBM计算机和苹果计算机也是对立的,这就是商战中的二元定律。可口可乐是代表了美国价值,百事则代表年轻人的价值观;可口可乐是红色的,百事则是蓝色的。IBM是大型计算机的代表,苹果则代表个人计算机;IBM是蓝色的,苹果则是白色的。总之,它们总是因对立而存在。这就是王老吉和加多宝的竞争哲学。基于这个哲学,二者可以打造成全球饮料,在全球市场形成代表东方饮料和代表西方饮料的两乐的二元对立格局。从哲学角度,这是一场共赢的游戏。

8、一直以来,红罐王老吉包装已经深入人心,即使包装上的王老吉换成了加多宝,因为其它设计元素的完整性,整个包装还是呈显出原创的高品质的特质,加上广告上“换包装”的告知,人们自然的接受了这个变化。而王老吉因为不能照搬原包装的所有细节,反而显出山寨的气质,与人们记忆中的王老吉不符,反而支持了加多宝的“正宗”诉求。王老吉应该彻底改变包装,和加多宝区分开来,形成鲜明的对比,比如,改成绿色,既能融入诸多内涵还能形成鲜明识别,形成红罐和绿罐的对立,同时还和其它红色包装凉茶区隔开来。

9、制订了战略定位,就要围绕定位进行战略配称,首先要解决的是利乐装和灌装的统一,在产品形式和营销传播上统一,避免在消费者心智造成混乱。这可能涉及到企业内部组织结构的重整,灌装和利乐装分属不同的公司,但是,企业必须以品牌为中心思考内部结构,并以战略为依据来规划有利于建立成功品牌的优化且高效的内部结构;同时要解决的是避免产品延伸,让王老吉只代表凉茶,而不是还代表龟苓膏、润喉糖等更多的产品。要像可口可乐,就只是代表可乐,其它饮品叫雪碧、芬达、美汁源等等,虽然它们都出自可口可乐公司。所以,也要为龟苓膏、润喉糖起不同的名字,可以是王老吉出品,但不要打上王老吉的logo,代表凉茶的王老吉和出品龟苓膏的王老吉公司是不同的概念,不要混淆这两个概念。聚焦经营指的是企业要集中最佳资源全力将一个焦点明晰的概念植入消费者心智,因此要避免所有会产生干扰混乱心智的营销行为。

10、王老吉要进入心智,占据定位,唯有发展核心创意,保证所有的传播渠道都发出一致的声音,保证焦点明晰。而且,这个核心创意一定要符合定位,一定要和加多宝区分开来,形成对立,而不是像现在的王老吉广告,从广告语到形式都和加多宝的广告混在一起,显得跟风模仿、亦步亦趋,没有体现出领导品牌的姿态与个性。消费者的心智有原创和山寨这两个印象的位置,显然,目前是加多宝占据前者,而王老吉占据后者。一直以来,加多宝的广告开创培育了凉茶饮料这个品类,王老吉实在没有必要推出《怕上火就喝王老吉》的广告,这个工作加多宝在做,惠及整个凉茶市场,王老吉应在此基础上发出自己的声音,形成自己的广告语言和风格。

11、大量的广告可以使单一的品牌信息迅速广为人知,但是,如果没有围绕一个核心创意进行生动演绎,品牌信息还是不能深入人心。从2004年初推出《怕上火喝王老吉》以来,加多宝并没有在此核心创意上深耕,此创意里的广告歌“不用担心什么,尽情享受生活,怕上火喝王老吉”可以发展成流行的听觉上的品牌识别,也逐步在后来的广告里放弃掉,随着销售节节攀高,实质上王老吉已经放弃了创意,变成粗放式的信息灌输,多年以来,广告给人的印象就是一堆红罐一堆人外加一句口号,这浪费了大量的金钱和建立品牌的时间,销售的胜利掩盖了这个极大的漏洞。过去的王老吉进入心智之路,可谓长驱直入,一路凯歌高奏,这得益于信息准确单一、大量投放,以及没有遭遇竞争。事实上,品牌信息一旦深入人心进入消费者心智,要想改变绝非易事。如今,加多宝能够轻松把“怕上火喝王老吉”换成“怕上火喝加多宝”也说明:过去的传播只是广为认知,并没有深入人心。这给了王老吉机会,要在创意上深耕细作,生动演绎,和消费者产生共鸣,以使品牌深入人心,地位牢固,而不要仅仅满足于广为人知。谨记,纵观品牌发展史,成功的品牌都需要准确的定位和单一的品牌信息,并通过生动的创意和消费者诚意沟通,最终赢得消费者的忠实。显然,加多宝做到了前者,而没有做到后者。对于今日的王老吉,在发展核心创意上有一点可以很明确,广告呈现出的气质应该是冷静细腻的,因为加多宝是热闹粗放的,这样才能形成对抗。

12、从战略形式来看,加多宝发动的是一场进攻战,通常,进攻战都是向领导者发起的,这说明,加多宝清醒地看到,真正的凉茶领导品牌还是王老吉,但是,与其说加多宝的进攻战是针对王老吉,还不如说是针对消费者的心智,正是加多宝花了多年时间将王老吉植入消费者心智阶梯的顶层,现在他们又要把它换成加多宝,这是何其艰难,但是,如果王老吉放弃、犯错、松懈、看不到问题的本质,加多宝的进攻战就会顺利。所以,王老吉要捍卫这个心智地位,展开防御战,而防御战通常都是适合领导者的战略形式。王老吉要始终认识到,这场战斗的阵地是在消费者心智。

13、长期的公关怎么做?要与国饮,与老字号,与茶叶,与瓷器,与茅台,与国际航空,与人们大会堂发生关系,这些都是加多宝难以吻合的。

14、无疑,渠道极大地弥补了加多宝的损失,而渠道极大地拖了王老吉的后退。王老吉补上渠道这一课尤为迫切。但是,海外市场却是无人踏足的战场,王老吉应该先行一步,布局海外,提前发力,第一个进入全球消费者的心智。打造中国的可口可乐,成为第一个走向全球的饮料品牌,加多宝和王老吉谁先迈出这一步,谁将占据先机。然而,想想,有谁和可口可乐一样拥有百年历史?王老吉的DNA已经博得头筹。

本文作者:刘城

左边广告公司总经理暨创意总监

写于2012-9-14